« Je collabore, tu collabores, nous collaborons… » – vraiment ?

Posez la question autour de vous, on vous répondra certainement d’une seule voix : de nos jours, dans le monde de l’entreprise, tout le monde collabore – ou à défaut, est supposé collaborer ! Pourtant, à y regarder de plus près, ce n’est pas si évident : participer à des réunions, utiliser des apps et plateformes collaboratives dans un environnement dé-hiérarchisé, tout cela ne suffit pas à garantir l’existence ni la qualité d’une « vraie » collaboration…

Quels sont les conditions, comportements et attitudes qui mènent à une collaboration réellement efficace et productive ?

Le constat est clair : la collaboration est une compétence cruciale pour naviguer avec succès dans un monde du travail globalisé et de plus en plus VUCA – acronyme anglo-saxon qui exprime la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. Le monde – la société, le travail, les individus – évoluent à une vitesse sans précédent. Nous avons abordé le virage d’une révolution technologique qui est en train de modifier fondamentalement notre façon de vivre, de travailler et d’interagir les uns avec les autres. Avec cette nouvelle donne, la capacité des individus à se connecter et à collaborer efficacement est donc plus que jamais critique pour faire face et naviguer avec succès dans un environnement de plus en plus complexe et incertain. Comme l’affirme un rapport du Forum Economique Mondial, d’ici à 2020, plus d’un tiers des compétences-clés requises dans la plupart des professions comprendront des compétences qui ne sont pas aujourd’hui encore considérées comme essentielles au travail ! Dans l’ensemble, on s’attend à une demande accrue pour des compétences sociales et de collaboration, qui devront obligatoirement compléter les compétences techniques. Révolution, vous avez dit révolution ?

Des obstacles multiples

Alors qu’en est-il aujourd’hui de la collaboration dans le monde de l’entreprise ? Force est de constater qu’on ne lui porte trop souvent attention que lorsqu’elle rencontre un obstacle – ou pis, au moment où éclate un conflit. Dans la pratique, les obstacles sont multiples et se révèlent à plusieurs niveaux :

  • Au niveau individuel d’abord : nous avons tous des modèles mentaux, des orientations de comportement et styles de leadership différents, qui en se confrontant deviennent autant de grains de sable potentiels dans les rouages de la collaboration.
  • Au niveau interpersonnel ou du groupe ensuite : ils prennent leurs racines dans l’histoire et l’héritage de l’équipe, ce sont le plus souvent des conflits larvés, jamais reconnus ni résolus, mais aussi des fausses croyances, des stéréotypes et des biais qui entrent en œuvre pour diviser, créer des « camps », et qui sont autant de barrières à la collaboration. A l’extrême, on parle d’équipe toxique. Patrick Lencioni, auteur et spécialiste en management d’équipes, a mis en lumière les 5 dysfonctionnements majeurs d’une équipe et leurs origines: l’absence de confiance, la peur du conflit, le manque d’engagement, éviter sa responsabilité, négliger les résultats. Ces éléments permettent de mieux cerner les enjeux qui se nouent au niveau individuel et du groupe, et démontrent également qu’un dysfonctionnement sur lequel on n’intervient pas mène souvent à un dysfonctionnement plus grave.
  • Finalement, au niveau organisationnel, ce sont des obstacles culturels et structurels qui entravent la collaboration, typiquement une culture valorisant la compétition entre collaborateurs/-trices, favorisant les jeux de pouvoirs, une organisation très hiérarchique et/ou standardisée, etc. En pratique, les difficultés apparaissent dans des cas de figure qui touchent tout autant les grandes multinationales que les PME: gestion du changement dans un contexte de digitalisation, diversité culturelle forte, localisation des employé-es sur différents sites et/ou dans différents pays, structure très hiérarchique et comportements conformistes liés à des normes culturelles, manque de vision globale des collaborateurs/-trices, c’est-à-dire petite visibilité au-delà de leurs propres objectifs/activités, etc.

Collaborer… pour quoi faire ?

Une véritable collaboration va au-delà de la simple circulation de l’information au sein de l’équipe ou des équipes, elle exige de réellement se concentrer sur un esprit de mise en commun et d’implication de l’autre dans la génération de nouvelles idées, solutions, etc. Pour collaborer véritablement et efficacement, il faut d’abord définir le cadre, les objectifs et les critères de succès de la collaboration, de placer l’intérêt du groupe avant son propre intérêt, non seulement de communiquer de manière efficace, mais également d’être capable de donner à l’autre un feedback constructif et de façon proactive, et finalement d’adopter un comportement d’exemplarité – « je fais ce que j’ai dit que j’allais faire ». L’approche de Radical Collaboration® définit 5 compétences-clés pour des relations collaboratives efficaces : l’intention collaborative, l’ouverture à l’autre, la responsabilité individuelle, la conscience de soi et enfin une méthodologie efficace de négociation et de résolution de problèmes.

Non seulement, les défis VUCA du 21ème siècle ne peuvent être résolus qu’au travers de la collaboration, mais celle-ci est en fait directement liée à la productivité et à la rentabilité.Oui mais la collaboration, c’est une idée « soft » diront certain-es, une énième perle à enfiler sur le collier du développement personnel ! Seul un environnement compétitif produit des résultats – la croyance est hélas répandue et encore bien ancrée dans de nombreux esprits, non seulement parmi les dirigeant-es mais aussi les collaborateurs/-trices de tous bords. FAUX ! clament en chœur de nombreux-ses spécialistes du leadership : non seulement, les défis VUCA du 21ème siècle ne peuvent être résolus qu’au travers de la collaboration, mais celle-ci est en fait directement liée à la productivité et à la rentabilité ! D’ailleurs, plusieurs études de cas issus du paysage économique global nous le confirment, la tendance à une «hyper collaboration » est bien réelle, soit entre concurrents sur un marché hautement compétitif, dans une optique de réduction de coûts ou de meilleure rentabilité (p.ex. Nestlé et StarbucksUPS et US Postal Service), ou dans un autre registre, entre des organismes dont la mission et les valeurs sont a priori antagonistes (p.ex. Coca-Cola et le WWF).

Mais revenons au sein de l’entreprise : qu’est-ce qui devient possible dans un espace réellement collaboratif ?

Plus de créativité, d’innovation, d’anticipation et d’options pour la résolution de problèmes, mais également, et c’est crucial dans un environnement en constante transformation, un espace pour l’activation du potentiel des individus.

Co-construire la collaboration

Quelles sont pour les leaders – DRH, managers et dirigeant-es d’entreprise, les pistes à suivre pour créer et asseoir une véritable culture de la collaboration ?

  1. Sensibiliser : qu’est-ce que la collaboration (p.ex. comportements, attitudes, …, quels sont ses bénéfices et à quoi ressemble-t-elle dans mon organisation (p.ex. inscription dans les valeurs, le référentiel de compétences, etc.), quelles sont les fausses croyances à déconstruire (p.ex. « la collaboration, c’est un consensus mou, c’est un frein à la prise de décision »), les biais à combattre (p.ex. en faveur de l’extraversion – qui suggère implicitement que la collaboration, c’est forcément un brainstorming bruyant…)
  2. Éliminer ou réduire les obstacles : en travaillant sur les 3 niveaux en parallèle – individuel, de groupe, organisationnel
  3. Former les managers d’équipe : développer leur capacité à prévenir, détecter et agir en amont des tensions et conflits d’équipe (team caring), à construire le fameux « circle of safety » – littéralement cercle de sécurité, décrit notamment par l’auteur et conférencier Simon Sinek , spécialiste du leadership, dans son livre « Leaders Eat Last »: « La capacité d’un groupe d’individus à produire d’excellents résultats dépend de la façon dont ceux-ci sont en mesure d’unir leurs efforts. Et cela ne se produit pas dans le vide. (…) En créant un cercle de sécurité autour des collaborateurs/-trices, le leader réduit les menaces que les individus ressentent à l’intérieur du groupe, ce qui les libère pour concentrer plus de temps et d’énergie pour protéger l’organisation des dangers extérieurs et saisir les opportunités. Sans un cercle de sécurité, les individus sont forcés de passer trop de temps et d’énergie à se protéger les uns des autres. (…) Lorsque le cercle est fort (…), il en résulte collaboration, confiance et innovation ». Ceci fait directement écho aux résultats du Projet Aristote, une recherche menée ces dernières années par Google, et qui tentait de répondre à la question suivante : quelle est la composante fondamentale pour la réussite d’une équipe ? Réponse : la sécurité psychologique, qui permet aux collaborateurs/-trices d’être en confiance, de s’ouvrir à leurs collègues et de prendre des risques. CQFD !
  4. Responsabiliser et accompagner tous/toutes les collaborateurs/-trices : plutôt que de placer toute la responsabilité de la collaboration sur les épaules des managers d’équipes, on peut amener chacun-e à réaliser que la collaboration est le fruit d’une co-construction, p.ex. au travers de la prise de conscience de son propre style de comportement, via des outils d’assessment, mais aussi en promouvant le feedback comme une pratique constructive et quotidienne au sein de l’équipe, par une formation expérientielle et l’apport du coaching.

Conclusion

La collaboration est un aspect tellement fondamental pour les entreprises et leur devenir dans un monde VUCA et digitalisé, qu’il est urgent de lui donner une place centrale au sein des démarches de formation et de développement organisationnel. On peut prédire qu’à l’avenir elle devra également guider de façon prépondérante les départements RH dans l’évolution des pratiques, processus et outils. On le voit déjà très nettement dans les domaines la gestion de la performance et de la rémunération : un accent trop important sur la performance individuelle mène bien souvent à… moins de collaboration!

Rédaction: Laurence Waeber ✪ Consultante et Project Manager, Digital & Innovation @Direction Plus